危机管理有三大效应，其中一大是蝴蝶效应，大意为：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后会在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因是，当蝴蝶的翅膀进行振动时，会导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的巨变。

　　笔者认为，旅游业的危机如果不及时将其抑制、扼杀在摇篮中，则很有可能招致灭顶之灾。用西方民谣的阐释则更为形象：

　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;

　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马;

　　折了一匹战马，伤了一位骑士;

　　伤了一位骑士，输了一场战斗;

　　输了一场战斗，亡了一个帝国。

　　我们再来看一个中国的案例：

　　扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：君有疾在腠理，不治将恐深。桓侯曰：寡人无疾。扁鹊出，桓侯曰：医之好治不病以为功。居十日，扁鹊复见，曰：君之病在肌肤，不治将益深。桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：君之病在肠胃，不治将益深。桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：疾在腠理，汤熨之所及也;在肌肤，针石之所及也;在肠胃，火齐之所及也;在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。

　　蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。而具体到企业，也要树立危机意识：危机是不可避免的。张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰。比尔盖茨也说，我们离破产永远只有十八个月。

　　没有危机意识的个人，将随时面临困难;没有危机意识的企业，将随时面临经营的困境。正因为战战兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海尔;正因为十八个月破产临期的观念，才缔造了巨大的电子帝国。

　　老北京餐馆有个古老的危机公关传统：店小二惹食客生气、或者闯了祸了，老板一定要让肇事的店小二扛着铺盖卷，一把鼻涕一把泪地从食客眼前走出大门，这是老板作秀给食客消气的，表示他得罪了您，我就马上让他走人!其实呢，店小二转身从后门回来，放下铺盖卷就刷盘子去了。

　　但总的来说--公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。近期，联合国为我们做出了预防危机的精彩诠释。

　　从这个事件上，诺贝尔委员们显示了超人的智慧。可以说，将和平奖这个紧箍咒送给奥巴马，起码在奥巴马的任期内美国的军事行动会非常谨慎。因为，一旦因为和平问题而被世界人民质疑的时候，作难的不仅仅是奥巴马本人、也不仅仅是奥巴马的政府团队，那将直接损害的是美国在国际上的形象，那样，这个诺贝尔和平奖不仅不会成为笑话，反倒会成为世界舆论口笔诛伐美国的最重要素材。奥巴马不会拿自己的未来开玩笑，当然更不敢拿美国的形象开玩笑。从这个意义上讲，诺贝尔奖的委员们是有深远的政治智慧的。

　　奥巴马自己也说，他将把这个和平奖当作一种激励，在面对气候变化、核扩散及其它全球冲突问题时更加努力。“我知道，有史以来，诺贝尔和平奖不是一贯用来奖励特殊成就的，它也会担当对某种事业提供动力的一种角色。”“因此我把这个奖项视为行动的呼吁，一种对全世界各国人民勇敢面对21世纪所有挑战的一种呼吁。”可见，这个紧箍咒的效果不错，也许未来有危机、也许没有;但联合国的这个和平奖发的有水平。作为事后诸葛亮，我感叹：如果在几年前就将这个称号颁发给小布什，或许能够阻碍很多人的流血和死亡。那样，或许会更有现实意义。

　　从国内外各类组织、企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

　　1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

　　2、设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

　　3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多;受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注;企业的各项财务指标不断下降;组织遇到的麻烦越来越多;企业的运转效率不断降低。

　　4、制定危机管理方案：对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势;确定需要考虑的具体问题;估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响;确定公司对各种问题的应付态度;决定对一些需要解决的问题采取的行动方针;实施具体的解决方案和行动计划;不断监控行动结果;获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

　　5、企业内部媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的-个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。

　　6、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。

　　7、加强企业内部传播流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。

　　最后，提醒各位业界同仁注意的是--从艳照门事件、东航返航危机、玫琳凯泄密事件、抵制家乐福危机等事件，网络媒体的强势突出显然了其在危机发生时推波助澜的强大影响。